法務担当者を採用できない企業が検討すべき選択肢とは？法務機能から考える体制構築のポイント

法務担当者の採用が難しい理由とは

まず、法務担当者の採用がなぜ難しいのかを整理します。採用の難しさが一時的な運の問題ではなく構造的なものだという点を押さえておくことが、後半の体制設計の話の理解にもつながります。

法務人材不足：そもそも企業法務経験者が少ない

法務採用が難しい大きな理由の一つは、対象となる人材が限られていることです。

弁護士や法学部卒業者の数は一定数存在しますが、企業内法務の実務経験を持つ人材は限られています。弁護士の多くは法律事務所に勤務しており、企業法務のキャリアに進む割合は高くありません。法学部出身者も、法務職に就くとは限らず、営業・企画・人事など他のキャリアを歩むケースが多くみられます。

専門分化：法務担当者に求められる領域が広い

母数の問題をさらに難しくしているのが、法務業務の領域の広さです。

ひとくちに法務といっても、その業務は契約書レビューだけにとどまりません。会社法をはじめとするコーポレート領域、M&A、知的財産、労務、コンプライアンス、海外取引や特定業界の規制対応など、専門分野は多岐にわたります。

これらすべてを一人でカバーできる人材は多くありません。つまり、法務担当者が欲しいという漠然とした募集では、自社が本当に必要としている専門領域と、採用できる人材の得意領域がずれてしまう可能性があります。

採用ミスマッチ：即戦力を求めるほど採用は難しくなる

採用の成否は、自社が求める人材像（何ができる人材を採用すべきか）が明確であることに加え、その人材が実際に採用市場に存在するかにも左右されます。逆に、このどちらかが欠けると採用は難航します。

とりわけ少人数の法務では、一人が組織に与える影響が大きいため、専門性も人柄も含めて条件が積み上がり、即戦力への期待が高くなる傾向があります。しかし、その条件をすべて満たす人材はそう多くありません。即戦力として求める要件が増えるほど、該当する人材の母数は限られ、採用の難易度も上がる傾向にあります。

AI時代の法務：求める人材像そのものが変化している

近年は、これらに加えてAIの進展という要因が重なっています。契約審査をはじめとする定型的な法務業務では、AIによる下書きや一次チェックの活用が広がりつつあります。そのため、どこまでを人が担い、どこからをAIに任せるかという業務の切り分けの前提が動いている最中です。

この変化は、採用をさらに難しくします。特定の定型業務を前提に人材を採用しても、その業務のあり方が数年で変わる可能性があるためです。

同時に、これからの法務担当者には、単に契約書を大量に処理する力よりも、AIを使いこなし、その出力を評価・判断できる力が求められるようになると考えられます。しかし、そうした新しいスキルを備えた人材はまだ市場に多くなく、育成の方法論も確立されていません。

このように、法務組織に求められる役割の変化に伴い、どのような人材を採用すべきかという問いの答えそのものが、揺れている状況です。

法務担当者採用の前に整理したい「自社に必要な法務機能」

採用がうまくいかないとき、多くの会社は「どのような人を採用するか」という問いから考え始めます。しかし、ここまで見てきた構造を踏まえると、その入り口自体を見直す必要があります。

人材市場に大きな制約がある以上、人起点（誰を採るか）から出発すると、自社が求める要件を全て満たす人材を探し続けることになりかねないからです。

出発点にすべきは、自社にはどのような法務機能がどれくらい必要なのか、という問いです。日常的に発生する契約審査、会社法をはじめとするコーポレート対応、コンプライアンス対応や、特定の場面で生じる専門領域への対応―これらは求められる頻度も専門性も大きく異なります。

まずは自社の法務業務を棚卸しし、何を担う必要があるのかを可視化することが、体制設計の土台になります。

「誰を採るか」ではなく「何を担わせるか」で考える

必要な法務機能が見えてくると、次に考えるべきは、その機能を誰がどのように担うかです。ここで大切なのは、必要な機能のすべてを一人の採用人材に求めないことです。

少人数の法務では一人の影響が大きく、その適性や組織との相性については、採用段階だけでは見極めきれない部分もあります。本来、法務人材の育成においては、採用した人材に自社の事業や組織への理解を深めてもらいながら、自社にとって重要なコア業務を任せる人材へと育成していく視点も重要です。

しかし、目の前の人手不足を埋めたいという即戦力への期待と、この育てる姿勢は、しばしば噛み合いません。育てる余裕のないまま即戦力を求め続けると、採用した人材に過度な期待が集中し、結果として早期離職や定着率の低下につながる可能性があります。

だからこそ、機能をコア業務と定型業務に切り分けて考えることが有効です。事業を深く理解し、経営に近いところで重要な判断を担う領域は、腰を据えて人を採用し、育てていく価値があります。

一方で、量が多く作業が蓄積しやすい契約審査のような定型業務について、必ずしもすべてを採用によって担う必要があるとは限りません。この切り分けができると、採用すべきポジションと、別の手段で担える業務が見えてきます。

法務担当者の採用を目的化しない

人が足りない、あるいは足りなくなりそうだという不安から、一次的な人員補充が目的になってしまうと、必要な機能の整理を十分に行わないまま採用に進んでしまうことになります。その結果、求める役割とのミスマッチが生じ、採用と離職を繰り返すことにもなりかねません。採用はあくまで手段であり、目的は、必要な法務機能を持続的に果たせる体制を構築することにあります。

機能の切り分けができていれば、定型業務については、外部のリソースやAIの活用を検討し、社内の人材にはより高度な判断や事業支援に関わるコア業務に集中してもらうといった設計も可能になります。とりわけ、先に触れたAIをどこまで使うかという論点は、この体制設計と密接に関わります。

AIは定型的な契約審査などの業務効率化に大きく寄与する一方、その出力の妥当性を評価し、最終的な判断に責任をもつ役割については、依然として専門的な知識を有する人材の関与が欠かせません。

そのため、これからの法務体制を考える上では、AIによる効率化と専門的な判断をどのように組み合わせるかが鍵になります。その実現方法は企業によってさまざまですが、採用による内製化だけでなく、外部専門家や外部サービスを活用することも選択肢の一つです。

また、外部活用の意義は、単に作業を委託することにとどまりません。多様な企業の法務体制を見てきた外部の知見は、業務の切り分けやレビュー基準の整備といった体制構築そのものに活かされる場合があります。

限られたリソースの中で法務機能を強化していくためには、採用、人材育成、AI活用、外部リソースの利用を組み合わせながら、自社に適した体制を検討することが重要といえるでしょう。

法務体制は「人数」ではなく「法務機能」で考える

法務担当者の採用が難しいのは、母数の少なさや専門分化といった構造的な要因によるものであり、必ずしも自社の採用活動や努力だけで解決できる問題ではありません。だからこそ、「何人採用できるか」という発想だけで法務体制を考えないことが大切です。

重要なのは、法務体制を採用人数ではなく、必要な機能をどう実現するかという視点で考えることです。自社に必要な法務機能を整理した上で、何を社内のコアとして担い、何を外部リソースやAIの活用によって補うのかを検討する。その設計こそが、採用環境が厳しい時代においても持続可能な法務体制を構築するためへの第一歩となります。

法律事務所ZeLoは、AIの活用と弁護士による専門的なレビューを組み合わせた法務支援を提供しています。

契約審査のアウトソーシングやプレイブック作成といった個別の支援に加え、AIに何を任せ、専門家が何を担い、自社は何を担うかという法務体制全体の設計についてもご相談いただくことが可能です。

採用環境が厳しさを増すなか、変化へ対応できる法務体制をどのように構築していくかは、多くの企業に共通する課題となっています。法律事務所ZeLoでは、現状の体制や課題を踏まえながら、企業ごとの状況に応じた法務体制の課題をご支援しています。ぜひお気軽にご相談ください。

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